İşten ayrılanlardan nasıl bir ders alınır?

İnsan kaynakları yöneticileri, bir şirketten istifa ederek ayrılmayı tercih eden kişilerden edindikleri bilgileri yanlış yorumlayabilirler.

“ASLA İSTİFA ETME” işyeri barişi için en iyi tavsiyedir.

Ayrilan personele ödeme yapmak istemediklerinden işverenler için istifa kabul edilebilir bir şeydir. Ancak çalişanlarin istifa ederek ayrilmalari durumunda ödeme yapilmamasina ragmen, daha iyi bir iş bulduklari zaman istifa etmekten başka yapilabilecekleri bir şey gözükmemektedir.

Şüphesiz ki, iyi dilekler ile ayrilmak her zaman en iyisidir. Arkadaşça, iyi dilekler ile nazikçe açiklanmiş istifa mektubu, kapi arkasindan samimiyetsizce iki parmakla yapilan selamlamaktan çok daha etkili olmaktadir.

Şirketler, personellerinin neden ayrildiklarini bilmek istemektedirler. Bu nedenle işten ayrilma mülakatlarinda, işten ayrilanlara sadece neden ayrilacaklari sorulmuyor. Bununla birlikte, şirket hakkindaki düşünceleri de ögrenilmek isteniyor. Çünkü işten ayrilan personelin düşünceleri, kazanilmiş haklarinin kalmamasindan dolayi, hala işyerinde şirket politikalarinin oyunlari içinde olan çalişanlardan daha samimidir.

“Play to Your Strengths” kitabının yazarlarına göre, maalesef bu tartışmada bir eksiklik bulunmaktadır. Bu eksiklik, “insan sermayesi ölçüsünün açığa çıkarılması” konusudur. Çalışanların katkılarının sayısal olarak ifade edilmesi sanatı (veya bilimi) ve bir kuruluştaki çalışma kurallarıdır.

Yazarlara göre, işten ayrılma mülakatlarında “söylemek-yapmak” tuzağı klasik bir örnektir. Bu tuzak, işten ayrılan kişilerin söyledikleri ile gerçekten ne düşündükleri veya ne yapacakları arasında ilişki olmamasıdır.

Örneğin, bir işçi daha iyi bir ücret için işten ayrılacağını söyleyebilir. Çünkü bu sosyal açıdan uygun olduğu düşünülen bir nedene dayanmaktadır.

Aslında, kişi yönetimin gücünü kaybettiğini fakat kendi çıkarlarını yakmak veya kötü hisler yaratmak istemediğini düşünüp ayrılabilir.

Yazarlara göre bu durumdan çıkarılması gereken bir ders vardır. İnsan Kaynakları Yöneticileri için etkili performans ölçüm sistemleri yerleştirilmelidir. İşten ayrılma mülakatlarındaki bilgi toplantısı yöntemi, doğru cevapların alınmasını gerektirmektedir.

Amerika’da 40.000’den fazla çalışanı ile bölgesel bir banka olan Fleet Boston Financial 5 yıl önce neden çok sayıda insanın işinden ayrıldığını ortaya çıkarmak için bir işçi anketi uyguladı. Buna göre “turnover” (işe giriş-çikiş) orani, endüstri ortalamasinin iki katiydi.

Işten ayrilma mülakatlarina göre, çok fazla iş yükü ve düşük ücret oranlari çalişanlarin işten ayrilmasina neden olmaktaydi.

Şirket, ücret oranlarini artirdi ve çalişanlarin stresleri ile başa çikmasina yardimci olacak kurallar tasarladi. Ancak çalişanlar işten ayrilmaya devam ediyordu. “Turnover” oranları bir dönem sonra daha da yoğunlaştı ve farklı önem derecelerinde karmaşık faktör dizileri bulundu. Bunlardan ücret seviyelerinin, “turnover” üzerinde en düşük etkiye sahip oldugu ortaya çikti.

Çalişanlari işyerinde tutmanin en iyi yolu terfiydi. Diger faktörler; çalişanlari saat ücretlilikten aylik ücretli pozisyona transfer etmek ve sik sik iş degişikligi ile personellere firsat yaratilmasiydi. Ayni işte iki yildan daha fazla çalişan insanlarin çogu işten ayriliyordu. Ayrica insanlar iyi bir yöneticilerini kaybettikleri zaman da muhtemelen işten ayriliyorlardi.

Bu yeni bilgiler şirketi, iyi yöneticilerin elde tutulmasina, iyi işçiler için firsat yaratilmasina ve kariyer gelişimine odaklanilmasina ve aylik ücretli pozisyona kariyer akişinin saglanilmasina ikna etti. Şirket bu uygulamalar ile yilda 50 milyon $ tasarruf ettigini hesapladi.

En iyi uygulamanin önemi yönetim kurallari midir? Iş degişimi durgunlugu engellemenin klasik bir yolu mudur? Kim iyi bir patron istemez? Yazarlar bu konularda israr ediyorlar. Ancak en iyi uygulamaya işaret etmiyorlar.

Fleet Boston Financial şirketi için dogru olan şeyler, diger şirketler için dogru olmayabilir. Tüm şirketler dogru bir terfi yapamayabilir. Yüksek nitelikli ve profesyonel işçiler arasinda istenilen iş hareketi dikey olmaktansa yatay olabilir. Diger önemli bir sorun iş hareketinin derecesi olabilir. Eger insanlar son üç veya dört yildir araştirma-üretim projelerinde çalişiyorlarsa, her iki yilda bir işlerini degiştiriyorlar. Bu degişim hareketlerinin sikligi, geliştirme programlarinin zararlarini kanitlamaktadir.

Yazarlar, bir bilgisayar chip yapim şirketi üzerinde araştirma yaptilar. Intel ve Apple gibi endüstri liderlerini taklit eden bu şirket, saldirgan işe alim yöntemine başlayarak en iyi ve en parlak mühendisleri işe aliyordu. Bu işin ticaretinin gücü düşük fiyatli chipler yapabilmekti. Kendileri tarafindan yetiştirilen mühendisler ürün çeşitleri ve yeni ticari uygulamalarin varolan dizaynlara nasil adapte edilecegi hakkinda güçlü bilgilere sahiptiler.

Yeni işe alinmiş mühendisler, girişimcilik ve yenilik yaratma mücadelesine çalişirlardi. Onlarin ilgi alanlari, şirketin rekabet avantajlarinin ana kaynaklari içinde sinirlanirdi. Bu rekabet avantajlari; hiz, güvenilir ürün, yüksek kaliteli dagitim ve düşük fiyat. Benchmarking (kiyaslama) politikalarinin sonucu, çalişma ücretleri yükseldi, kalite azaldi, karlar düştü ve tecrübeli mühendislerin çogu işinden ayrildi.

Yöneticiler, başka yerlerden ögrenilen uygulamalar ve derslerden varsayimlar oluşturmaktan kaçinmalidir. Yazarlar özellikle, Insan Kaynaklari’nda işgücü karşilaştirmalari için halen kullanilan en popüler araç olan dişa yönelik benchmarking ile Insan Kaynaklari uygulamalarinin tehlikeleri hakkinda uyarmaktadir. Bu chip şirketinde yapilan araştirmaya göre, işgücünün degeri “firmaya özgü insan sermayesi”nden oluşmaktadir.

Bu kitap içe yönelik çalişma pazar dinamiklerinin karmaşikligini örneklendirerek açikliyor. Çalişanlarin yönetiminin ve organizasyonunun en iyi yolu bulunmamaktadir. Bu durum Insan Kaynaklari için bir kutlama nedeni olmalidir. Çünkü Insan Kaynaklari ’nın işi, diğer yöneticilerin işi kadar kolay değildir.

İnsan Kaynakları’nın şirket gelişiminde sahip olduğu yeri ölçmek, yönetim bilimidir. Fakat ne ölçeceğini ve ölçünün ne anlam ifade ettiğini bilmek sanattır.

Kaynak : Kaynak Financial Times, Richard Donkin